[摘要]公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？有些事情值得做三遍，这些事情是需要每周及时总结的：第一遍，是在做之前，预先思考自己对它的判断，记...
公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？
有些事情值得做三遍，这些事情是需要每周及时总结的：
第一遍，是在做之前，预先思考自己对它的判断，记录下来。
第二遍，是在做的过程中，认真记录下详细过程和感受。
第三遍，是复盘自己的判断和操作结果，分析原因，总结规律。
提前记录自己的判断和想法是一个提升自己的有效手段。
多记录，因为写下来的过程，其实就是在帮助自己整理分析。
随时记录自己的判断，这些判断，不是为了最终的一个结论，而是在原来思考过程中，寻找差异之处。
通过对比自己与他人想法的差异之处，能够发现自身认知的盲区或短板，从而不断调整和更新自己的思维模型，最终提高分析解决问题的能力。
在“比较”中才能发现异常现象——比较是一种能力。
事情一旦写下来，思考的深度本身就比口头表达要强得多。天马行空的讲解，不如严谨的文字。这种锤炼，就是自我认识、自我更迭、最终达成自我精简的目的。
关于是否每周要开例会，需要强调的是：会议应该是行动方案导向的，也就是有问题不需要开会，而是明确行动方案才开会。
因为讨论问题的会议往往很难达成共识，同时会耗费时间，需要多人参与，这对解决问题而言，不是最好的解决方式。理解和判断问题应该是回到问题发生地，而不是在会议室，所以会议对于问题而言，不是最好的解决路径。
很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议。也正因为如此，企业内部的会议非常多；另外，问题也层出不穷——掌控一切的意图带来沟通、会议的浪费和缺乏坦诚、谨小慎微的组织文化。
那些陷入问题中的管理者，很难获得成效，而那些让复杂问题简单化，想办法不让自己陷入问题中的管理者，反而能够取得成效。
业务发展是任何组织所能做得最令人兴奋的事情。所以，下列这些会议建议开成例会。
一、每周一的9:00～10:00之间有必要召集公司内所有高层人员开会（无法亲自到总部参会的人员必须通过电话参与会议）。
会议唯一的核心议题就是：收入增长。
1.会议的讨论主要围绕以下问题：
1.1有哪些项目在酝酿中？
1.2有哪些方法可以获得更大的市场份额？
1.3公司还应该提供哪些新产品？
2.每次开会，在开始讨论下一步计划之前，我们必须先回顾一下，列出一张决定放弃的事项清单。这绝非易事。大多数时候，决定不做什么，比决定去做什么还困难。
2.1达成共识之前，为自己的观点据理力争。
2.2一旦得到显而易见的正确结论，就该着手实施了。
2.3摆正心态端正态度，谁对谁错不重要，重要的是我们做对了。
二、这就需要组建增长委员会，每4～6周召开一次会议，审核企业内N多项项正在进行中的计划的进展情况，去了解在哪些领域会得到最具性价比的回报。
对于那些具有高回报潜力的计划应区别对待，分配给它们更多的资源，并进行更密切地追踪。这将带给我们不同的关注点。
所以，每周都要预留出一个早晨，不做其他任何事，只是思考增长。
这就需要持续提问组织内各部门如下这些问题：
1.在当前发生的变革中，哪一个最为重要，能够影响企业的未来？
2.向我们的销售人员了解，最强大的竞争对手将会采取何种行动？
3.在接下来的5年内，科技将会影响几乎我们所有的行为，我们能想到的最为新奇的科技是什么？
4.我们现在的哪些行为是在浪费时间？必要时，引入利润分担计划，让每个人都知道公司是怎么运作的。
5.在5年内我们会需要何种人才？我们将在何处找到他们，如何培训他们？
这些问题并非单纯的管理词汇，各部门给出的回答的质量（以及他们履行自身承诺的质量）决定后续奖励的对象与金额。
三、每个业务都要建立不同的快速市场情报机制，要求他们分享信息并快速采取行动；每周/每月一次会议。
1.根据所要解决的问题类别，参与者的人数可以从为数不多的几个关键人物或者更多，囊括从销售、服务，到制造、财务、工程、分销和法务各职能部门的代表。
这种主题的每周的会议作为组织制定的社交过程，可以成功协调非销售部门（如财务、法务与产品开发部门）之间的合作关系与任务优先级，使得它们无论作为独立的部门还是整体的组织都能围绕顾客为中心。
2.快速市场情报机制要成为打破界限、整合全球资源以及将客户和各层级的组织联系起来的核心机制。它让信息免于过滤，不失真，且快速流动。
例如，我们可以从一位基层销售人员处得到灵感，把它传达给上层管理者，上层管理者在一周内以某种方式回应基层人员。
销售经理每天都需要获取对财务账户排名前N位的客户所进行的销售活动的报告。营销部的高级副总裁需要每周与销售部门的负责人碰面，讨论目标顾客。
3.这种情况下，各种“作战情报”的整合是会议的精髓。
每一次会议都录下来，供所有员工参考，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。
每周的会议记录让每个人用一致的目光去看待业务的进展，使每个人的努力与公司的重点工作相协同。明确了目标，才能知道手上的工作对目标是否有帮助，才能有效地工作，直接提高生产的效率。
团队成员能够有建设性思考的前提，是他们知道足够的信息和真相——信息透明是激发群体智慧的第一步。
做会议记录，观看会议记录，定时进行复盘，这样反复训练自己的过程，是强化自身的表达与逻辑能力。不断地进行有效会议与自我纠正，能够提高效率，进而采用这样的方法，实现正反馈机制。
四、关于绩效薪酬的例会
1.很多公司一年谈一次绩效面谈，或者半年谈一次绩效面谈，这样的方法阻止了持续的反馈。绩效管理的持续反馈应该是每周谈、每月谈、每个季度都在谈，这才是持续的反馈。
员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工的能力。
2.如果需要基于具体工作计划来支付薪水的话，员工就会自然而然关注以下两点：第一，将会更谨慎地对待所制订的工作计划；第二，必然会跟进整个计划的实施过程。
保持团队成员对每周工作计划的责任感，不论日常事务如何紧急繁重，都要坚决完成计划。如果一个工作计划没有按时完成的话，必须要在下一周补上。
3.为了确保一切都有效进行 ，薪酬管理委员会应该时刻都比管理层的期望早一步 ，在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报例会，汇报聚焦于：
3.1这些是我们上一次同意做的事情 ，而这些是我们做过的。
3.2这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情 ，而这些是我们的理由——并非管理层提出的每一个想法都是对的。
3.3我们学到了什么。
3.4我们应该采取哪些不同的做法 ？
从长期来看，今天的市场竞争已经不再是看谁能不犯错误、 “第一次就做对”，而是看谁在做错了、摔倒了以后能比别人更快地爬起来，并且从这个经历中学到东西。
企业的领导者的职责便是创造出这样同步协调的相关机制以促进必要的对话与互动。
在上述各关键事项中，领导者不仅每周要召开与他的直属下级高管的例会，还可以亲自定期参与一线管理人员的每周例会，更直接和及时了解前线工作人员的状况，提供支持与帮助。
这就是实实在在的领导力改善——从眉头紧皱，到身临其境。
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公司要求每周末提交工作总结，每周一要开例会，是否有利于团队发展？
亲自做过一段时期的团队管理工作，对每周提交工作总结，周一例会的团队管理深有体会。其实，就是通过“周目标”的管理，控制管理过程，实现管理目标的目的。对于这种周目标的管理方式，想交流以下几种观点与体会，仅供参考。
01
周目标管理是控制管理过程的有效手段
1.只有控制好过程，才能控制结果
我们在做团队管理中，很多都是必须要以“结果”为导向的。就如很多的管理者，会对自己的下属强调一句话，就是“我只要结果”。
诚然，以结果为导向的团队管理理念，是没有任何错误的。特别是一些销售型团队。但是我们在实际的团队管理中会发现，制定目标后，结果并不能如我们管理者所愿。
当我们发现为什么制定的团队管理目标，最后都是达不到理想的结果，甚至一次次的离目标很远。长此下去，团队士气下降。这时候，我们管理者会发现，我们在团队管理工作中，需要控制好每一个过程，才能有好的结果。
2. 周目标的管理是控制过程最好的时间节点
团队管理目标一般是有年度目标，然后进行分解到季度目标，月目标。团队成员的薪酬考核也是大致按照这个时间节点。主要的是以月度为主要的考核时间节点。
很多的管理者认为月初布置目标，月底看结果。但都是月底不理想，面对结果束手无策。这时候把一个月的工作进度，细分为四周的工作，通过每一个的工作动态，可以及时的发现问题，并进行工作方向的调整。每一周的工作总结，其实除了发现问题外，最主要的就是检查团队管理工作的进度。也就是目标的完成进度，这样就可以把控好月底的任务完成情况。
3. 周目标可以让团队成员保持持续的工作节奏感
每个人都会具有惰性，这是人性的弱点。团队成员的积极性，建立在持续的工作状态，以及管理者的监督的基础上。有些团队成员会认为自己只要完成任务就可以了，只要月底冲刺就可以了。但实际上这种工作思维很难完成工作目标。
周目标管理可以让每一个团队成员接受工作的监督，并保持工作的节奏感。这对于提升团队的士气是非常必要的。
所以，从以上三个方面的分析，提交工作总结，周例会是一定有利于团队发展的。
02
为什么很多团队成员不愿意接受周总结，周例会的管理模式
我们通过上面三个方面的分析，我们不可否认是周目标管理，是一定有利于团队发展的。但在实际的管理工作中，很多的员工不愿意配合管理者的这种管理手段。主要是以下几种原因造成的。
1. 每周提交工作总结，周例会只是形式
很多的公司管理者实行周目标的管理，但很多是流于形式。没有起到实质性的管理作用。团队成员也感觉到，这种形式对于自己并不重要。所以，就会敷衍提交工作总结。因为工作总结的好坏，管理者也很少去过问的，有些情况是要交付就行了。
周例会的召开大都也是形式。在较短的时间内，大都是领导讲话，下达任务等。让很多的团队成员不情愿的参加周例会。
2. 不能帮助团队成员解决实质性问题
让团队提交一周的工作总结，很多的管理者是想通过这种手段起到监督作用，团队成员有没有完成认真的完成工作。当然这也是管理的目标之一。但只是通过提交书面的总结，也是很难起到监督的作用。作为团队成员也会有一种潜意识的反感。
无论是提交每周的工作总结，还是周例会，团队成员是想能够帮助他们解决这一周所遇到的问题，希望得到领导的支持，为下一周能够顺利的开展工作。
3. 害怕领导不合时宜的改变工作方向
团队成员不愿意参加周例会，还有一个重要的原因，就是害怕领导改变正在工作的方向。一些团队成员在一直积极的完成目标的过程中，经常会遇到领导的中途干扰，这样就很难完成工作计划。有些管理者总是会利用周例会的时间，对一些员工正在进行的工作，不是指导性，而是强制性的去干扰正在进行的工作。
以上三个方面是团队成员不情愿配合公司的周目标管理模式的主要原因。
03
如何做好每周提交总结，周例会的管理模式，助力团队发展
我们通过以上三个方面的分析，管理者应该了解团队成员不支持这项管理模式的原因，针对这些原因，而采取措施完善周目标的管理方案。
1. 提交周总结，必有回复
团队成员提交一周的工作总结，很多是形式上提交是因为很多的管理者很少看，更没有回复。这就需要如同学生提交作业，老师必须要有批注。所以，管理者如果要求团队成员提交周总结，就一定要仔细查看，并给予回复，提出一些指导性的意见。
2. 召开周例会，解决问题
周例会，领导少讲话，让团队成员多讲话。主题也很简单，就是团队成员提出上一周工作中遇到的问题与困难，领导给出解决意见。这样的周例会才会是高效的会议。也是团队成员愿意积极参加的会议。
3. 完成周目标，必有奖励
周例会的主要内容就是解决问题，同时，就是要公布一周完成目标的情况。也就是检查目标的进度。这时候不要忽略一个问题，就是只是形式上的业绩公布，而没有对这一周完成任务较好的团队成员进行奖励。只有对周目标完成任务较好的团队成员，进行适当的奖励，就会对整个团队的士气得到很大的提升。
总结：
每周提交周总结，周一召开例会，是能够有效控制管理过程的有效手段。但，如果只是一种管理形式，没有实质性的管理内容，也是不能有利于团队发展的。
我们认为如果做好周目标的管理，一定要注意以下三个方面的管理，才能有助于团队的发展。这三个方面是：提交周总结，必有回复。召开周例会，解救问题。完成周目标，必有奖励。
(完)
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