[摘要]管理者怎么做才能提高下属的执行力,让他们自觉努力工作呢?好巧啊,这题我会答,因为不久前刚看过(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林等三人合著的《高效能...
管理者怎么做才能提高下属的执行力,让他们自觉努力工作呢?
好巧啊,这题我会答,因为不久前刚看过(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林等三人合著的《高效能人士的执行4原则》。
关于执行力,这本书提到四个原则:(1)聚焦最重要的目标;(2)关注引领性指标;(3)坚持激励性记分表;(4)建立规律问责制。
聚焦最重要的目标
因为一个人的时间和精力都是有限的,所以,在制定目标的时候,你制定的目标数量越多,你能出色完成的目标就越少。
怎么办?
首先,你必须选择出最重要的目标,最好不要超过三个,给选定的重要目标设定一个完成期限,把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成几个目标后,再去开始新的目标。
其次,同一时间你必须且只能专注于一件事情上,这是我们的大脑结构决定的。如果你试图同时处理两件事情,你会发现效率会非常低下,甚至一件都不能完成。不信,你试一试在打电话的同时回复工作微信。
关注引领性指标
指标有两大类:引领性指标和滞后性指标。
滞后性指标,就是当你获得相关数据的时候,所有的事情都已经发生,并且拿到结果了,比如销售额、利润率、成本费用等。当你拿到这些数据的时候,已经是既定事实,你已经改变不了,只能在后期做改善。
引领性指标,就是你可以预见的,并且可以控制的指标。通过控制引领性指标,就可以影响滞后性指标。比如对于销售额,你更应该关注的是销售员每天的电话沟通量、客户拜访量、新客户的开发进度、老客户的维护情况等,这些都是引领性指标,只有将这些引领性指标都做好了,才有可能取得好的销售额。
坚持激励性记分表
积分表,就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。如下图
图片来源:《高效能人士执行的4原则》插图
这是一张选手型记分表。任何时候都可以看到是落后了,还是超前了,有利于激励团队成员的士气。通过直观地看到自己的成绩,随时知道做得好还是不好,随时调整节奏。
建立规律问责制
要对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
怎么做?在每个重要目标总结会上,每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划,并下一次在会议上汇报完成情况。
为什么要在会上汇报完成情况?因为这样做,就是面向所有的参会人员承诺,为了不失信,每个人都会重视承诺,会努力去做到。
PDCA管理循环
每个管理者都对下属有这样的期许:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。
怎么做到?善用PDCA管理循环,也叫戴明环。
Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Act(处理),给每项任务扣上闭环,有开始就必须有结束,避免石沉大海。
通过PDCA定期进行复盘,得出“继续做什么、停止做什么、开始做什么”,不断地逼近自己想要的目标。
管理者怎么做才能提高下属的执行力,让他们自觉努力工作呢?
下属的执行力,直接决定了团队的战斗力,决定了团队的绩效。如果下属的执行力出现了问题,那么必然导致团队难以发展,久而久之,难以为继!作为团队管理者,被批评被调整被贴上管理能力弱的标签,甚至被直接淘汰!人力资源沉思录,与你好好聊职场!提高下属的执行力要具体问题具体分析,诊断执行力不高的具体原因是什么,方能对症下药,找出解决方案。
1、不愿意干、不想干
如果下属意愿出了问题,一般来说先是个别员工不想干,不愿意干!如果得不到及时纠正,很可能大家都不愿意干。作为管理者,必须明白员工为什么不愿意干!具体原因可能很多,根本原因是付出与汇报不成正比。如果干多干少一个样,干好干坏一个样,员工为什么要干?
作为团队管理者,必须充分利用自己权利,让愿意干、干得好的得到高回报,让不愿意干的、干得少的得到的也少,甚至什么也到不到,最后直至淘汰出局!总之,无论采取什么手段,让愿意干的留下来,让不愿意干的没有生存空间!激励、淘汰:让下属不得不干、不能不干!最终形成争着干、抢着干的局面!
2、不会干、干不好
如果下属想干,愿意干,但却不会干,干不好,这是能力及方法问题。作为团队管理者,要认真思考如何帮助下属提高能力、为下属完成工作任务创造条件。
一般情况下,团队里的新人意愿很强,但是技能不足。作为团队管理者一方面要在分配任务时,有所考虑;另一方面也要有耐心,给与新人成长机会,给与方法指导、技术支持等,帮助其尽快提高工作能力。
团队管理者,可以指定老员工作为新人的辅导人,也可以建立团队内的常态学习机制,形成团队内部共同学习、共同成长的良性机制。对于能力确实一般的,没有潜力的,也要考虑调整岗位,甚至淘汰的问题;总之,不能让干好干坏一个样,能力强的与能力弱的一个样!否则,团队里的牛人都走了,只能剩下一帮老弱妇孺了!
3、想干、会干,却没法干
有些时候,不是下属不想干,也不是不会干,而是没法干!这种情况往往是企业的文化问题、机制问题,其他团队都不支持,甚至老板不支持。无论是技术上、制度规范上,还是资金上,都无法支持团队完成工作任务,想干、会干,但是孤掌难鸣,孤木难支!
不少企业没有建立规范的制度流程,没有明确的权责划分,内部推诿扯皮、偷奸耍滑,即使再有能力的、再有愿意干的人,也被化为无形,一事无成!
对于此类情况,作为团队管理者是最大的责任人。如何获取支持,如何能克服企业机制问题,达成团队目标,体现的团队管理者的能力!如果你都无法解决这个问题,下属的执行力弱也是正常的!机制问题,是最大的问题!
如果你是一个老板,也存在这样的困惑,那一定是你的公司机制出了问题!必须采取强有力的措施,彻底改变,不然早晚是被市场所淘汰!
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