[摘要]管理者怎么做才能提高下属的执行力，让他们自觉努力工作呢？好巧啊，这题我会答，因为不久前刚看过（美）克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林等三人合著的《高效能...

管理者怎么做才能提高下属的执行力，让他们自觉努力工作呢？

好巧啊，这题我会答，因为不久前刚看过（美）克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林等三人合著的《高效能人士的执行4原则》。

关于执行力，这本书提到四个原则：（1）聚焦最重要的目标；（2）关注引领性指标；（3）坚持激励性记分表；（4）建立规律问责制。

聚焦最重要的目标

因为一个人的时间和精力都是有限的，所以，在制定目标的时候，你制定的目标数量越多，你能出色完成的目标就越少。

怎么办？

首先，你必须选择出最重要的目标，最好不要超过三个，给选定的重要目标设定一个完成期限，把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成几个目标后，再去开始新的目标。

其次，同一时间你必须且只能专注于一件事情上，这是我们的大脑结构决定的。如果你试图同时处理两件事情，你会发现效率会非常低下，甚至一件都不能完成。不信，你试一试在打电话的同时回复工作微信。

关注引领性指标

指标有两大类：引领性指标和滞后性指标。

滞后性指标，就是当你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了，比如销售额、利润率、成本费用等。当你拿到这些数据的时候，已经是既定事实，你已经改变不了，只能在后期做改善。

引领性指标，就是你可以预见的，并且可以控制的指标。通过控制引领性指标，就可以影响滞后性指标。比如对于销售额，你更应该关注的是销售员每天的电话沟通量、客户拜访量、新客户的开发进度、老客户的维护情况等，这些都是引领性指标，只有将这些引领性指标都做好了，才有可能取得好的销售额。

坚持激励性记分表

积分表，就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。如下图

图片来源：《高效能人士执行的4原则》插图

这是一张选手型记分表。任何时候都可以看到是落后了，还是超前了，有利于激励团队成员的士气。通过直观地看到自己的成绩，随时知道做得好还是不好，随时调整节奏。

建立规律问责制

要对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

怎么做？在每个重要目标总结会上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，并下一次在会议上汇报完成情况。

为什么要在会上汇报完成情况？因为这样做，就是面向所有的参会人员承诺，为了不失信，每个人都会重视承诺，会努力去做到。

PDCA管理循环

每个管理者都对下属有这样的期许：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

怎么做到？善用PDCA管理循环，也叫戴明环。

Plan（计划）、Do（行动）、Check（检查）、Act（处理），给每项任务扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海。

通过PDCA定期进行复盘，得出“继续做什么、停止做什么、开始做什么”，不断地逼近自己想要的目标。

管理者怎么做才能提高下属的执行力，让他们自觉努力工作呢？

下属的执行力，直接决定了团队的战斗力，决定了团队的绩效。如果下属的执行力出现了问题，那么必然导致团队难以发展，久而久之，难以为继！作为团队管理者，被批评被调整被贴上管理能力弱的标签，甚至被直接淘汰！人力资源沉思录，与你好好聊职场！提高下属的执行力要具体问题具体分析，诊断执行力不高的具体原因是什么，方能对症下药，找出解决方案。

1、不愿意干、不想干

如果下属意愿出了问题，一般来说先是个别员工不想干，不愿意干！如果得不到及时纠正，很可能大家都不愿意干。作为管理者，必须明白员工为什么不愿意干！具体原因可能很多，根本原因是付出与汇报不成正比。如果干多干少一个样，干好干坏一个样，员工为什么要干？

作为团队管理者，必须充分利用自己权利，让愿意干、干得好的得到高回报，让不愿意干的、干得少的得到的也少，甚至什么也到不到，最后直至淘汰出局！总之，无论采取什么手段，让愿意干的留下来，让不愿意干的没有生存空间！激励、淘汰：让下属不得不干、不能不干！最终形成争着干、抢着干的局面！

2、不会干、干不好

如果下属想干，愿意干，但却不会干，干不好，这是能力及方法问题。作为团队管理者，要认真思考如何帮助下属提高能力、为下属完成工作任务创造条件。

一般情况下，团队里的新人意愿很强，但是技能不足。作为团队管理者一方面要在分配任务时，有所考虑；另一方面也要有耐心，给与新人成长机会，给与方法指导、技术支持等，帮助其尽快提高工作能力。

团队管理者，可以指定老员工作为新人的辅导人，也可以建立团队内的常态学习机制，形成团队内部共同学习、共同成长的良性机制。对于能力确实一般的，没有潜力的，也要考虑调整岗位，甚至淘汰的问题；总之，不能让干好干坏一个样，能力强的与能力弱的一个样！否则，团队里的牛人都走了，只能剩下一帮老弱妇孺了！

3、想干、会干，却没法干

有些时候，不是下属不想干，也不是不会干，而是没法干！这种情况往往是企业的文化问题、机制问题，其他团队都不支持，甚至老板不支持。无论是技术上、制度规范上，还是资金上，都无法支持团队完成工作任务，想干、会干，但是孤掌难鸣，孤木难支！

不少企业没有建立规范的制度流程，没有明确的权责划分，内部推诿扯皮、偷奸耍滑，即使再有能力的、再有愿意干的人，也被化为无形，一事无成！

对于此类情况，作为团队管理者是最大的责任人。如何获取支持，如何能克服企业机制问题，达成团队目标，体现的团队管理者的能力！如果你都无法解决这个问题，下属的执行力弱也是正常的！机制问题，是最大的问题！

如果你是一个老板，也存在这样的困惑，那一定是你的公司机制出了问题！必须采取强有力的措施，彻底改变，不然早晚是被市场所淘汰！

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