[摘要]管理十个人和管理一百个人、一千个人、一万个人最本质的区别和共同点是什么？人数与岗位哪个影响大？需要从岗位的关注目标工作价值观、工作重心、关键能力、培育人才、团...

管理十个人和管理一百个人、一千个人、一万个人最本质的区别和共同点是什么？人数与岗位哪个影响大？

需要从岗位的关注目标/工作价值观、工作重心、关键能力、培育人才、团队建设五个方面界定、区别。

一、关注目标/工作价值观

1.一线经理，需要关注年度目标和预算目标。

2.部门总监，需要关注为期2年的运营规划。

3.事业部副总经理，需要关注为期3～5年的事业部战略。

4.事业部总经理，需要关注为期5年的业务战略。

5.集团高管，需要关注为期10年的企业投资组合战略框架。

6.首席执行官，需要关注为期20年或者更长远的企业发展战略框架。

转变工作价值观是企业成功经营的根本驱动力，而无法转变工作价值观则是阻碍企业未来发展的最大问题。

二、工作重心

各职级工作重心

1.CEO

1.1 20年后，或者更远的50年后，企业的发展会是什么样?
1.2那时我们如何获取所需要的资源？

2.集团高管

2.1企业的业务组合是否正确?
2.2需要新增加什么业务？
2.3需要关闭什么业务?
2.4我们的人才培养计划是否能满足企业今天发展与未来发展的需要？

3.事业部总经理

3.1我们的产品或者服务是否能为股东或者员工带来一定的价值?
3.2如果我们想达成企业的投资组合目标并增加更多的价值，那么企业的战略又该如何调整？

4.事业部副总经理
4.1我们如何建立企业的竞争优势，超过竞争者?
4.2我们的事业部是否有这样的能力？

5.部门总监
5.1我们是否有胜任的领导和最佳的业务流程?
5.2他们能够相互合作吗？

6.一线经理
6.1我们的员工接受过良好的培训吗?
6.2他们是否有积极性为顾客增加更多的价值?
6.3我们的人才组合和配置是否合理？

当管理者处于较低的领导层级时，他们必须以当天业务结果为重点，努力地工作和交付任务。交付的成果包括产品交付、客户满意度和成本管理。

但是当领导处于较高层级时，他们的工作重点、努力方向和交付成果则是定义企业的未来、为企业长期回报投资、培养未来的领导人才以及培养潜在的业务合作伙伴等。

如果领导已经升职，但其工作重心仍然是关注之前职位的业绩，那么企业就不会实现正常增长，企业未来成功的关键要求亦无法得以实现。

三、关键能力

高层管理者需要：

1.洞察能力
2.决策能力
3.创造能力
4.统筹能力
5.判断能力

中层管理者需要：

1.判断能力
2.领导能力
3.协调能力
4.沟通能力
5.专业能力

基层管理者需要：

1.专业能力
2.计划能力
3.指导能力
4.沟通能力

四、在培育人才方面

1.做到以下行为的，只能当主管。

1.1很少与下属互动，也不提供指导。
1.2没有及时或建设性的反馈。
1.3提供很少的支持来帮助他人确定和优先考虑他们的发展目标。
1.4做出与个人能力和表现不一致的正负激励决定。

2.做到以下行为的，只能当经理。

2.1仔细观察任务的成败。
2.2告诉人们他们做错了什么，但把发展看成是个人责任。
2.3认为个体可以发展，但期望个体通过观察来学习。

3.做到以下行为的，可以当高级经理。

3.1定义成功工作表现所需要的胜任力。
3.2告诉他人他们做的是对是错，并区分高绩效和低绩效。
3.3对那些努力发展或表现出进步的人表示鼓励。

4.做到以下行为的，可以当总监及以上岗位。

4.1帮助其他人清楚地分辨优先顺序并关注他们的发展目标。
4.2在进行绩效评估时，寻求他人对流程、工具和人的持续优化方案。
4.3定期与下属进行绩效回顾。计划他们的培训和发展方案。
4.4提供标准的发展机会。

五、团队建设

初级管理者“使命必达”，中级管理者“面面俱到”，高级管理者“营造氛围”。

初级是要营造一个员工想要的工作环境，让员工通过我们提供的平台完成他们想要的目标。

晋级是要让员工相信跟着你可以创造一个更好的平台，让其拥有更好的未来。

在基层时，熟悉各岗位，多询问基层的困难，和需要解决的问题。因此，学会发现问题是第一步。

在中层时，要民主集中，要果断不要专断，要方法不要理由，化解矛盾温和，解决方案多样。因此，直面问题，解决方法很重要。

什么是氛围？工作的完成度、同事之间的和谐度、领导的认可度，都必不可少。

对事要“硬”，对人要“软”，多考虑员工的情绪——是非对错不是第一位的，重要的是最终的效果；要紧的是能激发员工的激情——如果惩罚对于团队的整体利益来说是损害时。

面对一件事情，上下级的有效沟通，带来的边界和尺度，很重要。

总之，管理者要管理好自己和员工。一个底层的管理者用高层管理者的方法去管是不行的——要清楚自己的位置。

管理进阶就是自我驾驶小船到指挥大船行驶的过程。管理自己首先要明白现在开的什么船，小船的话要做个全面手，大船的话要做好船长。

开始要驾驶技术强，才有机会获得指挥大船的机会。大船的船长注意力在方向和暗礁上。方向远大于细节，细节做不好可以很快进行优化迭代；方向错了，修正起来的难度就大太多。

组织在不同阶段有不同的管理者的定义，要看企业不同的发展阶段和管理者自己的发展阶段。

优秀的管理者是对工作的认知有一定深度的人——往往越往高层就越深，越往基层就越浅。

更多内容，敬请点击阅读：管理的本质

管理十个人和管理一百个人、一千个人、一万个人最本质的区别和共同点是什么？人数与岗位哪个影响大？

管理幅度不同，带来组织的不同。如下图，最左蓝色常见于低阶管理岗位，如主管、组长等，管理人数少。中间绿色一般就上升到部门经理岗位，管理人数有所提升。而最右侧黄色是管理人数最多的情形，十几人。

这三种虽然在职级上有差异，但是管理的组织上是相同的，都是一层管理级别，也就是管理人员直接管理到所有下属。其能力上要求差异其实并不大，主要是在个人时间管理以及团队管理上对能力的深度有不同程度的要求。

当组织发展足够大的时候，比如一个人下属有几十人，上百人，这种时候上级一个人如何能面对几十个上百个下属？别说能力上，就是时间资源上都无法覆盖到。所以从管理的要求上来讲，就催生了两层管理或者多层管理的需求。即一个管理者下面不在直接管理到所有下属，而是设置中间层级，管理者只管理到中间层级，中间层级再管理到下级。

这时候的管理与直接管理所有下属的要求则会出现显著的不同。主要会体现在几个方面：

1、信息流管理

当管理者直接管理所有下属的时候，传递的信息是直接传递下去的，直接、高效、清晰、无偏差。但是多了一个层级甚至于多了多个层级后，要传递的信息就得通过中层、基层管理再到员工下属耳朵里，这过程存在大家中基层信息理解的偏差、也存在执行力的偏差等等，会导致传递的思想偏差风险较大，而这些要传递的信息有管理的思想、战略的实现路径等等，最终转化成为企业管理的风险。

这也是很多企业组织发展壮大后面临最大的问题，老板的管理要求传递到基层就变味了。

我曾见过一个企业，老板想给员工购买商业保险，出发点是好的，但传到人力资源总监那里，她会考虑成本问题，会考虑原来的政策背景，就告诉人资经理说买商业保险可以，但是要考虑综合成本考虑；然后人资经理想是不是老板想要用商业保险取代社保来节省成本？最终层层传递，变成了基层员工觉得公司要违背劳动法不买社保了。

这种情况很多见，也是组织层级庞大的特征，对于管理者而言，在管理沟通的难度上就大了很多，需要重构内部信息流体系，结合决策机制，在信息传递、记录、反馈上做闭环，并很可能会牺牲一些效率来保障信息传递的效度与质量。

2、如何确保中间层管理的正确

当只有一层管理的时候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接传递到基层员工。但是多层级管理后，最高管理者的管理思想仅仅影响到了中层的少数层级，要传递到基层靠的是中层的管理思想，如果不能够很好的影响、统一中层管理的能力，那么最后所有的而管理思想就停滞在中层甚至停滞在自己手上，每个管理者都按照自己的管理风格、管理能力去管理最基层的执行单元，以至于这就不是管理了，因为会失控：一旦中层管理

者能力差，那么其管理单元就业绩差。

当层级还不多的时候（如只有中间一层）最高层管理者对中层的管理一致性要求通过制度就能保障，各种人事、财务、行政、运营管理制度，因为层级不多人数不多，制度就足以控制中层管理的行为。而层级太多的时候，实际情形会是制度总有无法管控的区域、总有制度灰度的地方、或者也会有各种踩到红线的情形发生，这时候依靠制度会极大的加剧内部管理资源、效率也降低，这个时候企业文化的述求就产生了，因为文化是约束行为的，文化让我们在面临可做可不做的时候会选择价值观告诉我们正确的事。所以层级过多的时候，就需要用文化体系去约束管控中层、管控员工。

很多航母级的企业都在输出文化、强调文化建设就是这个道理。

3、中层管理者对高层管理者能力要求高

管理基层员工由于其“基层”本身对管理认识比较浅，基本的管理能力就能够覆盖，但当层级跨度较大后，本身也是因为其业务需求而诞生的多层级，中层管理者相对于基层就会有更高的能力、技能、素养，而还是用来的一套管理方法论、亦或者本身最高管理者用原有的管理实力就很难再让中层或多层管理者再认同。这时候，管理的能力就需要上升成为领导力，不再简单的对事对目标进行管理，而是构建个人影响力，让中层追随、认同、执行高层的意志。